¿No sabe, no quiere o no puede?

Y a veces es cierto. Pero muchas veces no.

Piensa en alguien concreto. El operador que vuelve a sacar piezas fuera de medida. La cajera que se tarda el doble en cerrar caja. El vendedor que no llena el sistema. El mesero que confunde las órdenes en la hora pico. Ya le llamaste la atención, ya se lo explicaste, ya le diste otra oportunidad. Y el resultado sigue igual.

Lo fácil es concluir que no le importa. Es lo que te dice el cansancio a las seis de la tarde.

Por qué todo cae en el mismo costal

Meter a todos en «no le echa ganas» es cómodo, porque pone el problema del lado de la otra persona. Si el problema es su actitud, tú ya hiciste lo que te tocaba. Esa tentación tiene nombre. En psicología se le llama error fundamental de atribución (Ross, 1977): explicar lo que hace otro por su carácter y no por sus circunstancias. Lo cito en el capítulo 8 de *Liderazgo sin Anestesia* porque es una trampa en la que cualquier jefe cae: juzgar como actitud lo que muchas veces es contexto.

Antes de decidir qué hacer con esa persona, hay una pregunta que conviene hacerse: ¿no sabe, no quiere o no puede?

Las tres se ven igual desde lejos: el resultado no llega. Pero cada una pide algo distinto de ti. Si a una persona le das lo que necesita otra, gastas energía y empeoras las cosas.

Tres respuestas, tres conversaciones

El que no sabe necesita enseñanza, tiempo, inversión. Regañarlo sólo le enseña a esconder que no sabe.

Aquí el error es tratarlo como flojo. Si lo regañas cada vez que se equivoca, va a aprender a esconder sus errores en lugar de corregirlos, y te vas a enterar tarde. Lo que necesita es que alguien se siente con él, le enseñe otra vez, le dé tiempo para practicar y le revise el trabajo sin humillarlo frente a los demás.

El que no quiere ya escuchó la explicación cuatro veces. No necesita más explicaciones: necesita consecuencias.

Aquí el error es el contrario: seguir explicando. Si ya lo entendió y decide no hacerlo, cada explicación nueva le confirma que no pasa nada. Las consecuencias no son un castigo ni un desquite. Son la manera de decirle con hechos que el acuerdo va en serio. Y para que sirvan tienen que ser claras, dichas antes y cumplidas.

El que no puede es algo diferente. Antes de concluir que la persona es el problema, vale asegurarse de que el sistema no sea el problema: la herramienta, el horario, la información que nunca le llega.

El que no puede casi nunca lo dice

En el libro cuento de un supervisor que se resistía a un sistema de registro nuevo. En cada capacitación decía lo mismo: «aquí eso no funciona». Parecía terquedad. Semanas después, alguien del equipo mencionó de pasada que ya no alcanzaba a leer las letras chiquitas de las pantallas nuevas. Sus lentes ya no le servían, y no lo había dicho porque se sentía como admitir una debilidad frente a su gente. Con un ajuste de pantalla, la resistencia desapareció.

Así es casi siempre. El que no puede no te lo va a decir. Le da vergüenza, o cree que lo van a correr, o ni siquiera sabe que el problema es la herramienta. Por eso te toca a ti buscarlo. ¿Tiene lo que necesita para hacer el trabajo? ¿Le llega la información a tiempo? ¿El horario se lo permite? ¿Hay algo en su vida que hoy le pesa más que el trabajo?

Y si después de revisar todo eso sigues sin saber cuál de las tres es, ya tienes una respuesta: todavía no conoces a esa persona lo suficiente para decidir sobre ella.

Esa plática no es un interrogatorio. Es sentarte con él o con ella, en privado, y preguntarle qué está pasando, sin llevar la decisión tomada desde antes. A veces vas a descubrir que sí era actitud, y entonces actúas. Pero vas a decidir con información, no con el cansancio de las seis de la tarde.